Análisis de las Condiciones Laborales Desde el Nivel de Satisfacción Laboral en el Sector Telecomunicaciones

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Introducción

El desarrollo empresarial se refiere a la capacidad de una organización para crear valor para la sociedad. Si las empresas ambicionan un posicionamiento constante en los mercados deben establecer estrategias eficientes en sus entornos[1] [2]. Aun así, hay varios factores que pueden limitar el crecimiento de una empresa, como las estrategias de retención de empleados que pueden verse afectadas por la desmotivación individual y contribuir al alto índice de rotación laboral.[3]

Por ende, la compensación laboral es una forma de indemnizar mediante un sueldo o salario. Desde este punto de partida los autores [4], explican: “La compensación es aquello que la empresa otorga a sus empleados para resarcirles el daño o perjuicio que les ocasiona su trabajo.” Es ese orden de ideas, existe la conceptualización de que la recompensa por el esfuerzo puede ser un sueldo o salario, sin embargo[5] aclara la diferencia: “(...) salario es el pago diario y sueldo se integra con las prestaciones más el salario.” Es así como “El intercambio tiene lugar cuando ambas partes se benefician con él.”[6]. Por ende, se proporciona un parámetro de valoración al momento de comprender las acciones que impactan en la satisfacción laboral de la organización. En síntesis [7], explica que la teoría resalta que las necesidades se clasifican en tres tipos: (a) existencia, (b) relación y (c) crecimiento.[8] Además, propone un sistema de regresión en la cual las necesidades se ordenan de las más concretas a las más diversas. Por ende, cuando una orden superior no es satisfecha una de necesidad menor se activa, dando como resultado un sentido de frustración. Esta contextualización permite entender el fenómeno social en el actuar de los individuos y razonar sobre las potenciales causas de la alta rotación. [9][10]

Para esta investigación se analiza una empresa se encuentra en constante crecimiento prestando servicios en el sector de las Telecomunicaciones en 5 municipios de Colombia. Sin embargo, cuando este no efectúa lo pactado de manera oportuna tiene unas consecuencias con el cliente a quién le interesa el cumplimiento del servicio establecido en el contrato, independientemente de las situaciones presentadas al interior de la empresa.[11]

En el periodo comprendido entre enero y julio de 2022 se evidencia un incremento en la rotación de personal de la compañía. Con un total de 495 nuevas personas vinculadas a la empresa y 598 retiradas,[12] lo que representa un 28% de índice de rotación laboral a lo largo del semestre evaluado. Esta problemática afecta directamente a los trabajadores puesto que no encuentran en la empresa oportunidades de ascenso y de crecimiento laboral. [13][14]

El propósito de esta investigación es analizar las condiciones laborales que se ofrecen a los colaboradores dentro de la empresa, identificando los factores que inciden en la satisfacción laboral.[15] Debido a que la organización se encuentra frente a una limitante de crecimiento empresarial, donde su imagen corporativa se está viendo afectada debido a la especulación de las personas que terminan su contrato e impactando en la concepción del ambiente laboral de quienes pueden postularse a las vacantes.[16][17]

Con base en los instrumentos, técnicas y métodos anteriormente descritos, la información recolectada es tratada mediante tabulación en el programa Excel, desde el cual se le aplican las técnicas de estadística descriptiva, así como también se compilan y estructuran las gráficas de comparación y síntesis.

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Resultados

1 Caracterización Sociodemográfica

La estructura de datos recolectada en este elemento se realiza con el fin de darle mayor contexto a la situación. Se toman como indicadores: (a) la edad, (b) la ciudad (ubicación de la ejecución del trabajo), (c) el género y, (d) el nivel organizacional dentro de la compañía.

1.1 Edad

De esta forma, en la figura 2, se identifica que la pirámide de edad está mayormente distribuida dentro del rango de los 24-30 años con un 28%.

1.2 Ciudad

En la figura 3, se deduce que el 81% se encentra en la ciudad de Bogotá, con un área de influencia importante en la zona de Cundinamarca.

1.3 Genero

En la figura 4 se determina que el 87% de los colaboradores son hombres y el 13% son mujeres.

1.4 Nivel Organizacional

Por último, la figura 5 refleja una distribución aceptable puesto que todas las categorías están representadas en proporciones semejantes a la población actual de la compañía con un 65% de los participantes en el nivel de operaciones, un 17% administrativos y un 8% como corporativos.

2 Factores Internos

El análisis de los factores internos mide el nivel de satisfacción de los colaboradores con respecto ciertos aspectos específicos en una escala que va desde lo “Muy satisfecho” a “Nada Satisfecho”. Se toma como un nivel de satisfacción aceptable sí la suma de porcentajes entre “Muy satisfecho” y “Satisfecho” es igual o superior a 80%. Además, se considera que es un nivel de satisfacción inaceptable sí la suma de porcentajes entre “Poco satisfecho” y “Nada satisfecho” es igual o superior a 20%. A continuación, se desarrollan los grupos de aspectos basados en la teoría ERC: (a) existencia, (b) relación y (c) crecimiento por factor de interés

2.1 Necesidades de Existencia

En la figura 6 los niveles de satisfacción valorados toman en consideración el tipo de trabajo, las metas de trabajo establecidas, la carga laboral, las condiciones de seguridad y salud en el trabajo y la capacitación.

A consideración, el tipo de trabajo y las condiciones de seguridad y de salud en el trabajo tiene un nivel de satisfacción aceptable del 85%. A pesar de esto, las metas y cargas de trabajo, así como las capacitaciones y el entrenamiento presentan un nivel de satisfacción inaceptable del 76%. Cabe resaltar que los niveles en estos aspectos no son tan preocupantes como los anteriores factores. Debido a esto, es imprescindible que se realicen estudios de estandarización del trabajo que replanteen los niveles de carga laboral. Aunado a esto, es necesario revisar y fortalecer los modelos de capacitación y entrenamientos en los diferentes niveles de la organización

2.2 Necesidades de Relación

En la figura 7 los niveles de satisfacción valorados toman en consideración el clima laboral, los canales de comunicación, la relación y trato desde diferentes perspectivas: con el jefe inmediato, los compañeros y el área de talento humano y los empleados que dependen de usted (Sí aplica). A partir de los resultados, se puede inferir que se presenta una situación paradójica; mientras el nivel de satisfacción en el clima laboral y los canales de comunicación son inaceptables las relaciones y tratos son ponderadas como niveles de satisfacción aceptables. Por ejemplo, comparando los canales de comunicación con relación y trato con el jefe, se presenta un nivel de satisfacción del 67% y 86% respectivamente.

2.3 Necesidades de Crecimiento

Como se puede analizar de la figura 6 los niveles de satisfacción valorados toman en consideración al salario, las bonificaciones, los reconocimientos y las posibilidades de ascenso y crecimiento que los colaboradores perciben en su entorno laboral. A través de esta información, se puede inferir que todos los aspectos se encuentran en niveles de satisfacción inaceptables, especialmente el de reconocimientos, que si bien tiene un nivel de satisfacción ponderado de 50% presenta señales de atención preocupantes al tener el mayor puntaje de insatisfacción, esto puede interpretarse como una alerta para fortalecer las estrategias de reconocimiento que en fórmula con las bonificaciones mitiguen los efectos del nivel salarial (ya que este depende de las políticas salariales del país).

3 Factores Externos

La determinación de los factores externos que influyen directamente en la satisfacción laboral se realiza mediante el cuestionario de encuesta para los empleados. Así pues, se les permitió el espacio para reflexionar sobre dos situaciones: (a) situación que le produjo gran satisfacción laboral y (b) situación que le produjo gran insatisfacción laboral, junto a esto después de cada espacio se les pidió asociar tres factores que se vincularan directamente con la situación.

Lo anterior se realiza con la intención de analizar cuáles son los factores que inciden directamente sobre la experiencia laboral bajo la percepción que cada colaborador tiene para así ponderar en conjunto, cuáles son los factores priorizables que ayuden a establecer alternativas para potenciar las políticas de gestión del talento humano.

3.1 Impacto Positivo en la Satisfacción Laboral

Ante la situación de gran satisfacción laboral los involucrados relacionaron los factores dispuestos en la figura 9. Se aplica la técnica de Pareto, por la cual se deduce que los factores que están impulsando los efectos de motivación laboral son los logros, la responsabilidad y la remuneración. Esto toma sentido al revisar las observaciones de los colaboradores donde resaltan ascensos, reconocimientos de las áreas y los mandos medios

3.2 Impacto Negativo en la Satisfacción Laboral

Ante la situación de gran insatisfacción laboral los involucrados relacionaron los factores dispuestos en la figura 10. Se aplica la técnica de Pareto, por la cual se deduce que los factores que están impulsando los efectos de desmotivación laboral son las condiciones de trabajo, los logros y la responsabilidad. Esto toma sentido al revisar las observaciones de los colaboradores donde resaltan que la motivación al logro solo implica que se cumplan las metas, incluso cuando no se cumple se realizan comentarios despectivos, además las cargas laborales son complejas en algunas oportunidades, con respecto a las responsabilidades son desproporcionadas abordando el problema en vez de las soluciones y los correctivos adecuados.

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Conclusión

Se concluye que el 28% de los encuestados están en el rango de los 24-30 años, donde el 81% se encuentra en la ciudad de Bogotá con una distribución de genero del 87% como masculino y el 13% como femenino. En consecuencia, se refleja una distribución aceptable puesto que todas las categorías están representadas en proporciones semejantes a la población actual de la compañía con un 65% de los participantes en el nivel de operaciones, un 17% administrativos y un 8% como corporativos.

Se analizan las condiciones laborales que se ofrecen a los colaboradores dentro de la empresa, identificando los factores que inciden en la satisfacción laboral. Los factores internos se sintetizan en tres tópicos basados en la teoría ERC: (a) existencia, (b) relación y (c) crecimiento por factor de interés. Se puede inferir que en general la mayoría de los aspectos analizados se encuentran en niveles de satisfacción aceptables. Aun así, las metas y cargas de trabajo, así como las capacitaciones y el entrenamiento presentan un nivel de satisfacción inaceptable del 76%. Ahora bien, los canales de comunicación respecto a la relación y trato con el jefe, presentan un nivel de satisfacción del 67% y 86% respectivamente. Además, el reconocimiento tiene un nivel de satisfacción ponderado de 50%, por esto se interpreta como una alerta para fortalecer las estrategias de reconocimiento que en fórmula con las bonificaciones mitiguen los efectos del nivel salarial ya que este depende de las políticas salariales del país.

Los factores externos tomados en cuenta refieren dos tendencias, una de nivel negativo y otra de nivel positivo que inciden directamente sobre los niveles de satisfacción laboral. Los factores relacionados a experiencias negativas son las condiciones de trabajo, los logros y la responsabilidad, con un nivel de relación del 35%; puesto que el nivel de cumplimiento se carga directamente con el líder responsable ejerciendo un nivel de influencia impositivo. En esta misma línea de ideas, los factores relacionados a experiencias positivas son los logros, la responsabilidad y la remuneración con un nivel de relación de 44%.

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Referencias Bibliográficas

[1] F. L. Delfín Pozos and M. P. Acosta Márquez, “Analysis and relevance in business development,” Rev. científica Pensam. y Gestión, no. 40, pp. 184–202, 2016, doi: 10.14482/pege.40.8810.

[2] M. Zaruma, Lady Gómez, M. Menoscal, and M. Ponce, “La Innovación Empresarial como Fuente de Desarrollo para las Microempresas del Cantón Jipijapa,” Febrero Espec., vol. 8, no. 1, pp. 430–447, 2022, [Online]. Available: http://dominiodelasciencias.com/ojs/index.php/es/index

[3] M. Angel, L. Flores, O. M. Cabrera, and J. S. Saavedra, “Factores predictores del índice de rotación de personal: el caso de una empresa maquiladora en Reynosa Employee turnover rate ́s predictive factors: the case of a maquiladora firm in Reynosa,” Análisis Económico, vol. XXXVI, pp. 119–140, doi: 10.24275/uam/azc/dcsh/ae/2021v36n93/Langle.

[4] E. C. Hernández, J. O. J., & Castro, “Administración de la compensación, sueldos, salarios, incentivos y prestaciones. Grupo Editorial Patria.,” 2014, Accessed: Apr. 21, 2023. [Online]. Available: https://books.google.es/books?id=i_s=g4LYKls6Ii&dq=ADMINISTRACIÓN E LAv=onepage&q=ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN&f=false

[5] A. De, R. A. Varela, and J. Varela, “Administración de la compensación: Sueldos, salarios y prestaciones, 2da Edición”.

[6] J. Ariel and G. González, “ANTECEDENTES, TEORÍAS Y CONCEPCIONES SOBRE EL SALARIO* History , theories and concepts on wages,” no. 95, pp. 71–87, 1990.

[7] C. A. Tortosa, “Estudio de la motivación en una empresa del sector informático, una aplicación práctica,” 2022, [Online]. Available: https://riunet.upv.es/handle/10251/179246

[8] P. L. Porfirio Tamayo Contreras Directores Emilio Sánchez Santa-Bárbara Dra Martha Guevara Sanginés, “Percepción y satisfacción laboral como precursores de rotación de personal”, Accessed: Apr. 22, 2023. [Online]. Available: http://hdl.handle.net/10481/42600

[9] C. A. Manosalvas Vaca, L. O. Manosalvas Vaca, and J. Nieves Quintero, “Organization climate and job satisfaction: a rigorous quantitative analysis of their relationship,” AD-minister, no. 26, pp. 5–15, 2015, doi: 10.17230/ad-minister.26.1.

[10] M. F. Antonini and J. V. Baliache,“Relacion Entre Compensacion Indirecta Financiera Vs. Satisfacción Laboral Y Productividad,” p. 144, 2008, [Online]. Available: http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR5075.pdf

[11] J. A. González Mendoza, M. Riaño Solano, and H. O. Luna Pereira, “COMPETENCIAS GERENCIALES de la Industria Hotelera de Cúcuta,” 2022.

[12] D. Torres, “Estrategia de compensaciones como herramienta de satisfacción laboral,” Rev. GEON (Gestión, Organ. Y Negocios), vol. 6, no. 2, pp. 4–9, 2019.

[13] H. O. Luna Pereira, N. Estupiñán Roa, J.A González Mendoza, Deserción, Permanencia y Graduación en la Universidad Francisco de Paula Santander. 2022.

[14] M. M. Pérez, “Satisfacción Laboral,” 1998.

[15] W. R. Avendaño Castro, H. O. Luna Pereira, and L. Quintero Camacho, “La política colombiana de emprendimiento en educación y su impacto en el acceso al empleo de jóvenes,” El Ágora USB,vol. 20, no. 2, pp. 158–171, 2020, doi: 10.21500/16578031.5137.

[16] W. R. Avendaño-Castro, H. O. Luna-Pereira, and A. A. Gamboa-Suárez, “Estilos de aprendizaje en educación superior: lecturas desde un programa de ciencias empresariales en una universidad pública,” Saber, Cienc. y Lib., vol. 16, no. 1, pp. 207–219, 2021, doi: 10.18041/2382-3240/saber.2021v16n1.7528.

[17] N. Y. Castro Gallardo, “Universidad Autónoma de Nuevo León Facultad de Psicología,” Univ. Autónoma Nuevo León Fac. Odontol. Div. Estud. Super. Proy. Final campo para obtener el grado Maest. en Psicol. con orientación en Psicol. Labor. y Organ., p. 76, 2016.

[18] E.N. Nicomedes Teodoro, “Tipos de Investigación,” Univ. St. Domingo Guzmán, Jun. 2018, [Online]. Available: http://repositorio.usdg.edu.pe/handle/USDG/34

[19] T. Otzen and C. Manterola, “Técnicas de Muestreo sobre una Población a Estudio Sampling Techniques on a Population Study,” Int. J. Morphol, vol. 35, no. 1, pp. 227–232, 2017.

[20] W. R. Avendaño, H. O. Luna, and G. Rueda, “Educación virtual en tiempos de COVID-19: percepciones de estudiantes universitarios,” vol. 14, no. 5, pp. 119–128, 2021, doi: 10.4067/S0718-50062021000500119